Najczęstsze błędy wykonawców w przetargach i jak ich uniknąć

Dlaczego wykonawcy wciąż popełniają te same błędy w przetargach

Większość błędów w przetargach nie wynika z braku wiedzy prawniczej, tylko z organizacji pracy, pośpiechu i złych nawyków. Wykonawcy często przegrywają z powodów, które nie mają nic wspólnego z jakością oferty czy ceną, ale z detalem: brak jednego załącznika, zły podpis, mylna interpretacja warunku. To jest ten rodzaj błędów, który najbardziej boli, bo zwykle dało się ich uniknąć.

Przetargi działają według prostego, ale bezwzględnego mechanizmu: zamawiający nie „domyśla się” intencji wykonawcy, tylko sprawdza, czy dokumenty i oświadczenia zgadzają się z SWZ i przepisami. Jeśli czegoś brakuje lub jest nie tak, oferta spada z gry, nawet jeśli była najlepsza merytorycznie.

Pośpiech i kopiowanie starych ofert

Źródło kłopotów numer jeden: pośpiech połączony z przekonaniem, że „to już robiliśmy, będzie tak samo”. Procedury PZP są pozornie podobne w różnych postępowaniach, ale szczegóły różnią się niemal zawsze. Kopiowanie starych formularzy, oświadczeń czy opisów bez ich realnej adaptacji do aktualnego przetargu to prosty sposób na:

• zostawienie w dokumentach starych dat, nazw zamawiających lub numerów postępowań,
• zastosowanie niewłaściwych wzorów oświadczeń (np. sprzed nowelizacji PZP),
• powołanie się na inne zamówienie lub inny zakres prac niż ten, którego dotyczy postępowanie,
• niezauważenie nowych wymagań co do formy (np. konieczność podpisu kwalifikowanego zamiast profilu zaufanego).

Częsty scenariusz z praktyki: wykonawca „na ostatnią chwilę” składa ofertę, kopiując dokumenty z wcześniejszego postępowania u tego samego zamawiającego, zakładając, że wymagania są takie same. Tymczasem zmieniły się warunki udziału (np. wyższe wymagane doświadczenie) i jeden z wymaganych wykazów nie spełnia aktualnych progów. Efekt: wykluczenie mimo atrakcyjnej ceny.

Znajomość przepisów kontra praktyka przetargowa

Wykonawcy często znają ogólne zasady PZP, ale gubią się w ich praktycznym zastosowaniu. Różnica między „wiem, że istnieje SWZ i kryteria oceny ofert” a „umiem z nich wyciągnąć konkretne działania dla mojego zespołu” jest ogromna.

Przykład: wykonawca wie, że istnieje instytucja rażąco niskiej ceny i że zamawiający może żądać wyjaśnień. Ale nie ma przygotowanego modelu kalkulacji kosztów i szablonu wyjaśnień. Gdy dostaje wezwanie do wyjaśnień, tworzy je w pośpiechu, bez spójnej logiki i bez dowodów. Zamawiający odrzuca ofertę – nie dlatego, że cena faktycznie uniemożliwia realizację, lecz dlatego, że wyjaśnienia nie przekonują i są niespójne.

Podobnie jest z warunkami udziału. Przepisy mówią jedno, ale kluczowe jest brzmienie konkretnego zapisu w SWZ. Nieumiejętność przełożenia ogólnych zasad na wymagania danego przetargu prowadzi do błędnych założeń typu „nasze doświadczenie na pewno się kwalifikuje”, które boleśnie weryfikuje komisja przetargowa.

Konsekwencje błędów: od odrzucenia do spalonych mostów

Błędy w przetargach mają różną wagę. Część kończy się wezwaniem do uzupełnienia dokumentów. Inne skutkują natychmiastowym odrzuceniem oferty lub wykluczeniem wykonawcy. W skrajnych przypadkach problem pojawia się dopiero na etapie realizacji umowy – wtedy w grę wchodzą kary umowne, roszczenia odszkodowawcze i zniszczona reputacja.

Skutki typowych błędów mogą obejmować:

• Utrata szansy na kontrakt – odrzucenie oferty z powodów formalnych, mimo konkurencyjnej ceny i doświadczenia.
• Strata środków poniesionych na przygotowanie oferty – czas zespołu, koszty dokumentów, analiz, często także koszt usług doradczych.
• Ryzyko negatywnej oceny zamawiającego – wykonawca, który co chwila popełnia te same błędy, przestaje być postrzegany jako partner godny zaufania.
• Konflikty na etapie realizacji – źle skalkulowana cena, nieprecyzyjne zrozumienie zakresu zamówienia, pominięte zapisy umowy generują spory i kary.

Dla wielu firm bolesnym przełomem jest moment, w którym przegrywają kilka przetargów z rzędu z przyczyn czysto formalnych. Dopiero wtedy zapada decyzja: wprowadzamy checklisty, standardy i podział ról. Dużo taniej jest zrobić to wcześniej.

Mini-case: najlepsza cena, żadnego kontraktu

Firma instalacyjna złożyła ofertę w przetargu na modernizację instalacji elektrycznych w budynku użyteczności publicznej. Miała najniższą cenę, doskonałe doświadczenie i referencje z podobnych inwestycji. Po otwarciu ofert wszystko wskazywało na wygraną.

Okazało się jednak, że do oferty nie dołączono jednego z wymaganych oświadczeń dotyczących osób przewidzianych do realizacji zamówienia. Zamawiający wezwał do uzupełnienia dokumentu. Wykonawca przesłał oświadczenie, ale podpisał je nieuprawniony członek zarządu (reprezentacja łączna). Nie było też załączonego pełnomocnictwa. Zamawiający – zgodnie z przepisami – uznał uzupełnienie za nieskuteczne. Oferta została odrzucona, a kontrakt trafił do drugiego w kolejności wykonawcy.

Cały dramat rozegrał się na poziomie jednego podpisu i jednego pełnomocnictwa, nie na poziomie jakości oferty.

Analiza dokumentacji przetargowej – co naprawdę trzeba przeczytać uważnie

Źródłem ogromnej części błędów jest powierzchowna analiza dokumentacji przetargowej. Wykonawcy przeglądają ogłoszenie, rzucają okiem na formularz ofertowy i zakładają, że reszta „wyjdzie w praniu”. Niestety, w przetargach „pranie” odbywa się już po złożeniu oferty, kiedy nie da się niczego dopisać ani poprawić poza tym, na co pozwalają przepisy.

SWZ, OPZ i załączniki – jak wygląda hierarchia w praktyce

Dla większości postępowań głównym dokumentem jest Specyfikacja Warunków Zamówienia (SWZ). To ona określa:

• warunki udziału w postępowaniu,
• kryteria oceny ofert,
• opis przedmiotu zamówienia (często w osobnym załączniku – OPZ),
• wymogi formalne dotyczące oferty,
• wzór umowy z załącznikami.

Typowy błąd wykonawców: czytanie tylko ogłoszenia i samego formularza ofertowego. Tymczasem istotne niuanse są zwykle zaszyte w różnych miejscach SWZ. W praktyce dobrze działa prosty schemat lektury:

1. Najpierw część SWZ o warunkach udziału i dokumentach potwierdzających ich spełnianie.
2. Następnie kryteria oceny ofert wraz z opisem sposobu punktowania.
3. Później opis przedmiotu zamówienia (OPZ) – zakres, standardy, terminy.
4. W dalszej kolejności wymogi formalne dotyczące formy oferty, podpisów, terminów, sposobu komunikacji.
5. I wreszcie wzór umowy – kary umowne, odpowiedzialność, terminy płatności.

Hierarchia ważności nie jest oczywiście formalną hierarchią prawną, ale praktyczną: od razu widać, czy firma w ogóle może wystartować, czy oferta będzie konkurencyjna, jaki jest realny zakres i ryzyka oraz jak należy przygotować dokumenty.

Miejsca, w których najczęściej kryją się pułapki

Dokumentacja przetargowa bywa obszerna i trudno wymagać, by ktoś znał ją na pamięć. Warto jednak mieć świadomość, gdzie najczęściej „czają się” zapisy, które później generują problemy. Najczęstsze pola minowe to:

• Terminy – nie tylko termin składania ofert, ale też:
  • minimalny okres związania ofertą,
  • termin realizacji zamówienia,
  • terminy płatności,
  • termin na wniesienie zabezpieczenia należytego wykonania umowy.
• Forma dokumentów – wymagania co do:
  • podpisu (kwalifikowany, zaufany, osobisty),
  • formatu plików (pdf, docx, xls),
  • skanów vs oryginałów (np. gwarancja wadialna),
  • sposobu złożenia oferty (platforma, ePUAP, inny system).
• Wzór umowy – zwłaszcza:
  • zakres odpowiedzialności wykonawcy,
  • kary umowne (za opóźnienie, jakość, odstąpienie),
  • zasady zmian umowy (waloryzacja, zmiana terminu, zmiana zakresu),
  • warunki dotyczące podwykonawców.

Wielu wykonawców bagatelizuje wzór umowy na etapie składania oferty. Skupiają się na wygraniu postępowania, a dopiero po wyborze oferty patrzą, co faktycznie mają podpisać. To prosta droga do wejścia w kontrakt, który jest finansowo lub organizacyjnie trudny do udźwignięcia.

Wymogi a kryteria – „must have” i „nice to have”

Każde postępowanie można rozłożyć na dwa kluczowe zestawy wymagań:

• warunki udziału – to elementy konieczne do dopuszczenia do oceny ofert,
• kryteria oceny ofert – to elementy decydujące o pozycji na liście rankingowej.

Typowy błąd: mieszanie jednego z drugim. Warunki udziału to próg wejścia. Albo jest spełniony, albo nie. Nie ma „prawie spełniania” warunku. Jeśli zamawiający wymaga dwóch usług o określonej wartości, to jedna usługa nie wystarczy, nawet jeśli jej wartość jest trzykrotnie wyższa od wymaganej.

Kryteria oceny ofert to natomiast przewagi konkurencyjne. Tutaj „trochę lepiej” może dać kilka punktów więcej. Ignorowanie kryteriów innych niż cena jest jednym z najbardziej bolesnych błędów, bo wykonawca „oddaje za darmo” potencjalne punkty.

Rozdzielenie w głowie (i w dokumentach) tych dwóch kategorii pozwala uniknąć paradoksalnych sytuacji: świetnie dopracowanej części opisowej i jednoczesnego braku jednego wymaganego dokumentu potwierdzającego warunki udziału.

Błędy na starcie: złe kwalifikowanie się do przetargu

Nie każdy przetarg jest dla każdej firmy. Próba startu „na siłę” prowadzi do strat czasu, pieniędzy i frustracji. Jeszcze gorzej, gdy firma wygrywa postępowanie, do którego de facto nie była przygotowana – wtedy problem przenosi się na etap realizacji kontraktu.

Warunki udziału w postępowaniu a realne możliwości firmy

Warunki udziału to filtr, przez który przechodzą wykonawcy. Zamawiający określa m.in. minimalne:

• doświadczenie (liczba lub wartość zrealizowanych usług, dostaw, robót),
• potencjał techniczny (sprzęt, zaplecze),
• potencjał kadrowy (określeni specjaliści, uprawnienia),
• zdolność finansową i ekonomiczną (obrót, polisa OC, brak zaległości).

Najczęstsze błędy na tym poziomie:

• Start mimo oczywistego niespełniania warunków – liczenie na „może zamawiający przymknie oko”. Nie przymknie.
• Naciągana interpretacja doświadczenia – wliczanie do wykazu usług/robót, które nie odpowiadają opisowi w SWZ.
• Pomijanie wymagań co do kadry – brak osoby z wymaganymi uprawnieniami, a mimo to składanie oferty.
• Brak analizy sytuacji finansowej w kontekście skali zamówienia – kontrakt przekraczający realne możliwości płynnościowe.

Kiedy lepiej odpuścić niż „spróbować szczęścia”

Decyzja o niestartowaniu w przetargu często bywa trudniejsza niż przygotowanie oferty. Tymczasem to właśnie na tym etapie wykonawcy marnują najwięcej zasobów – składają oferty tam, gdzie z góry mają minimalne szanse lub gdzie potencjalny kontrakt jest po prostu toksyczny biznesowo.

Sygnały ostrzegawcze, że lepiej odpuścić:

• zbyt wyśrubowane wymagania doświadczenia w stosunku do historii firmy – brak realnej możliwości wykazania usług/robót zgodnych zakresem, a nie tylko „jakoś podobnych”,
• niewspółmierna skala zamówienia do potencjału firmy – potrzeba nagłego podwojenia kadry lub sprzętu „jakoś po podpisaniu umowy”,
• brak kluczowej osoby do pełnienia wymaganej funkcji (np. kierownik budowy z określonymi uprawnieniami) i brak realnej szansy na jej pozyskanie przed terminem składania ofert,
• wzór umowy z pełną odpowiedzialnością wykonawcy, bez realnych możliwości waloryzacji czy zmiany terminu, przy jednoczesnym bardzo krótkim terminie realizacji,
• zastrzeżenia co do finansowania po stronie zamawiającego – brak jasnych zapisów o terminach płatności, bardzo rozciągnięty harmonogram fakturowania.

Nie chodzi o to, by rezygnować przy każdym trudniejszym postępowaniu. Ważne, by umieć uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie: „czy jesteśmy w stanie bezpiecznie zrealizować ten kontrakt, a nie tylko go zdobyć?”.

Konsorcjum, podwykonawca, zasoby udostępniane – jak nie pomieszać ról

Jeśli firma samodzielnie nie spełnia warunków udziału, prawo daje kilka narzędzi: konsorcjum, powoływanie się na zasoby innych podmiotów (art. 118 Pzp), klasyczne podwykonawstwo. Błędy często wynikają z mylenia tych instytucji, co później skutkuje pytaniami zamawiającego albo – gorzej – odrzuceniem oferty.

• Konsorcjum – wspólne ubieganie się o zamówienie; konsorcjanci są wspólnie i solidarnie odpowiedzialni za realizację całości. Błąd: złożenie oferty „wspólnie”, ale bez prawidłowej umowy konsorcjum i pełnomocnictwa lidera.
• Poleganie na zasobach innych podmiotów – formalnie jeden wykonawca składa ofertę, ale wykazuje spełnianie części warunków dzięki innemu podmiotowi. Błąd: brak zobowiązania podmiotu udostępniającego zasoby albo zobowiązanie tak ogólne, że nie wynika z niego realne oddanie zasobów.
• Podwykonawca – bierze udział w realizacji, ale nie służy do spełniania warunków udziału (chyba że jednocześnie jest podmiotem udostępniającym zasoby). Błąd: wpisywanie w wykazie doświadczenia robót podwykonawczych, gdy SWZ wymaga realizacji „jako wykonawca główny”.

Dobrze działa prosta zasada: jeśli cudze doświadczenie lub potencjał są potrzebne do przejścia „progu wejścia”, to nie jest zwykły podwykonawca, ale formalny partner (konsorcjant) lub podmiot udostępniający zasoby – z całym pakietem dokumentów.

Realna analiza ryzyka realizacyjnego

Jeszcze przed decyzją o starcie przydaje się miniaudyt ryzyka. Nie wymaga to skomplikowanych tabel – wystarczy prosta analiza trzech obszarów: zakresu, czasu i pieniędzy.

• Zakres – czy OPZ / dokumentacja techniczna są jednoznaczne? Jeśli już na etapie lektury pojawia się kilkanaście pytań interpretacyjnych, to znak, że ryzyko sporów na etapie realizacji będzie wysokie.
• Czas – czy termin realizacji jest osiągalny przy obecnym obłożeniu firmy? „Jakoś się zepnie” zwykle kończy się karami umownymi.
• Pieniądze – czy przy proponowanych warunkach płatności firma wytrzyma finansowanie robót do pierwszej większej faktury? Czy marża rekompensuje poziom ryzyka?

Jeśli w dwóch z trzech obszarów pojawiają się poważne znaki zapytania, to start w przetargu staje się bardziej hazardem niż biznesem.

Dokumenty i oświadczenia – najczęstsze formalne wpadki

Nawet najlepiej policzona oferta i idealnie dopasowane doświadczenie nie pomogą, jeśli polegniemy na formalnościach. W praktyce to właśnie tu rozgrywa się zaskakująco dużo „przetargowych dramatów”.

Podpisy, pełnomocnictwa i reprezentacja – mały detal, duże konsekwencje

W dobie elektronicznych platform wielu wykonawców zakłada, że „podpis to podpis”. Niestety, nie dla zamówień publicznych. Błędy pojawiają się już przy ustaleniu, kto i jak ma podpisać ofertę.

• Nieprawidłowa reprezentacja – oferta podpisana przez jednego członka zarządu, gdy z KRS wynika reprezentacja łączna. Brak pełnomocnictwa do działania samodzielnie.
• Pełnomocnictwo w złej formie – skan zwykłego pełnomocnictwa przy ofercie składanej w formie elektronicznej, gdy zamawiający wymaga pełnomocnictwa opatrzonego kwalifikowanym podpisem elektronicznym.
• Podpis na załącznikach – część oświadczeń (np. dotyczących braku podstaw wykluczenia, potencjału kadrowego) pozostaje „goła”, bo wykonawca wychodzi z założenia, że wystarczy podpis na formularzu ofertowym.

Dobrym nawykiem jest przygotowanie krótkiej instrukcji wewnętrznej: kto podpisuje co, w jakiej formie i jakie dokumenty muszą mieć osobne pełnomocnictwo (np. gwarancje wadialne wystawiane przez bank).

Brak spójności danych w dokumentach

Druga kategoria problemów to niespójności między dokumentami. Na pierwszy rzut oka drobiazgi, które jednak potrafią uruchomić lawinę wyjaśnień.

Typowe sytuacje:

• inna firma w nagłówku oferty, a inna w oświadczeniach (np. dawny używany brand zamiast aktualnej firmy z KRS),
• różne adresy siedziby w ofercie i dokumentach rejestrowych, bez wyjaśnienia, że jeden to adres do korespondencji,
• nieaktualne numery KRS/NIP w gotowych wzorach dokumentów „z szuflady”,
• inna nazwa zadania w wykazie usług niż w referencjach; zamawiający ma problem z powiązaniem jednego z drugim.

Prosta checklista „zgodności danych” (nazwa, forma prawna, adres, numery rejestrowe) eliminowałaby większość takich błędów. To 10 minut pracy, a czasem różnica między wezwaniem do wyjaśnień a odrzuceniem.

Załączniki obowiązkowe, fakultatywne i „pozornie oczywiste”

W SWZ zamawiający zwykle zamieszcza tabelę lub listę dokumentów wymaganych od wykonawcy. Problem w tym, że część wykonawców traktuje ją jak sugestię, a nie katalog obowiązkowy. Klasyka gatunku: „to przecież wynika z KRS, nie będziemy już osobno oświadczać”. Jeśli zamawiający wymaga oświadczenia – trzeba je złożyć, nawet jeśli treść wydaje się oczywista.

Najczęściej pomijane dokumenty:

• oświadczenia o braku podstaw wykluczenia (wzory typu JEDZ / własne wzory zamawiającego),
• oświadczenia dotyczące przynależności do grupy kapitałowej,
• oświadczenia o podwykonawcach – czy wykonawca przewiduje ich udział, czy nie,
• szczegółowe wykazy osób przewidzianych do realizacji zamówienia (z wyszczególnieniem uprawnień i doświadczenia),
• aktualne informacje z banku lub polisa OC, gdy służą do potwierdzenia zdolności finansowej.

Dobrym rozwiązaniem jest stworzenie wewnętrznego „szablonu checklisty”, którą każdorazowo dopasowuje się do konkretnej SWZ. Zamiast za każdym razem wymyślać listę od zera, aktualizuje się punkty specyficzne dla danego postępowania.

Terminy ważności dokumentów i oświadczeń

Kolejnym polem minowym są terminy ważności dokumentów. Zamawiający często precyzują, jak „świeże” mają być dokumenty potwierdzające brak podstaw wykluczenia czy zdolność finansową.

Błędy pojawiają się, gdy:

• zaświadczenia z ZUS/US przekraczają wskazany w SWZ okres (np. dokument z przed pół roku, gdy wymagane są 3 miesiące),
• polisa OC wygasa w trakcie trwania postępowania, a wykonawca nie dostarcza nowej mimo wezwania,
• odpis z KRS jest zbyt stary, a zamawiający wprost wymaga dokumentu nie starszego niż określona liczba dni.

Najbezpieczniej jest zlecać pobranie/pozyskanie takich dokumentów już po publikacji SWZ, a nie korzystać z „archiwalnych” zaświadczeń, które leżą w firmowym segregatorze od kilku miesięcy.

Kalkulacja ceny i rażąco niska cena – gdzie kończą się oszczędności

Presja cenowa w przetargach jest ogromna i trudno z tym polemizować. Problem zaczyna się tam, gdzie chęć bycia „najtańszym” przysłania zdrowy rozsądek i realne koszty. W efekcie wykonawca zamiast wygrać kontrakt, wygrywa… kłopoty.

Najczęstsze błędy w kalkulacji ceny

Pułapki w kalkulacji wynikają zarówno z pośpiechu, jak i ze zbyt optymistycznych założeń. Kilka typowych grzechów:

• Pomijanie pozycji z kosztorysu/formularza cenowego – w szczególności tych, które nie są osobno wyceniane (np. prace towarzyszące, nadzór, dokumentacja powykonawcza), a które wykonawca musi zrealizować „w cenie ogólnej”.
• Niedoszacowanie robocizny – bazowanie na obecnych stawkach bez uwzględnienia potencjalnych podwyżek i braków kadrowych, które wymuszą wyższe wynagrodzenia.
• Ignorowanie kosztów pośrednich – biuro, nadzór, administracja, gwarancja, serwis – wszystko to „gdzieś trzeba wliczyć”.
• Założenie idealnego scenariusza – brak rezerwy na przestoje, kolizje z innymi branżami, zmiany organizacji ruchu itp.

Dobrym narzędziem jest porównanie kalkulacji z analogicznymi, już zrealizowanymi kontraktami: ile faktycznie kosztowała robocizna, sprzęt, podwykonawcy. Rzeczywistość ma zwykle mniej litości niż wstępny excel.

Rażąco niska cena – jak uniknąć autodestrukcji

Zamawiający mają obowiązek badać oferty, których cena może być uznana za rażąco niską. Wykonawcy nierzadko „cieszą się”, że są dużo tańsi od konkurencji, po czym przychodzi wezwanie do wyjaśnień i zaczynają się nerwowe próby udowodnienia, że wszystko jest w porządku.

Typowe problemy przy wyjaśnianiu rażąco niskiej ceny:

• ogólnikowe wyjaśnienia („mamy wieloletnie doświadczenie”, „korzystne warunki z dostawcami”) bez twardych kalkulacji i dowodów,
• brak rozbicia ceny na podstawowe elementy (materiały, robocizna, sprzęt, koszty ogólne),
• opieranie się na hipotetycznych rabatach, które nie są potwierdzone umowami/porozumieniami handlowymi,
• składanie wyjaśnień niezgodnych z ofertą (np. nagłe „przeniesienie” części zakresu na podwykonawców, choć w ofercie tego nie przewidziano).

Bezpieczniej jest już na etapie kalkulacji przygotować sobie „szkic” uzasadnienia ceny: skąd wynika niższy koszt, jakie są konkretne przewagi (logistyka, własny sprzęt, lokalizacja, stałe rabaty). Jeśli różnica między ofertą a szacunkową wartością zamówienia i ofertami konkurentów jest bardzo duża, trzeba liczyć się z koniecznością szczegółowego tłumaczenia.

Ukryte koszty w umowie – kto płaci za co

Często oferta jest liczona na podstawie oczywistych pozycji z OPZ, a umyka to, co zaszyte jest we wzorze umowy. Tam zwykle kryją się dodatkowe koszty, które wprost nie pojawiają się w formularzu cenowym.

W szczególności chodzi o:

• koszty utrzymania placu budowy po zakończeniu robót, do czasu odbioru końcowego,
• obowiązek pełnienia dyżurów lub serwisu w ramach gwarancji, bez dodatkowego wynagrodzenia,
• obowiązek dostarczenia dokumentacji (projekty powykonawcze, inwentaryzacja, szkolenia użytkowników) w ramach ceny ryczałtowej,
• transport, utylizacja odpadów, opłaty administracyjne, jeśli wprost wskazano, że ponosi je wykonawca.

Rezerwy i indeksacja – jak budować bezpieczny margines

Kalkulacja, która „spina się co do złotówki” w dniu składania oferty, zazwyczaj rozjeżdża się po kilku miesiącach realizacji. Ceny materiałów, wynagrodzenia, paliwo – wszystko żyje własnym życiem. Jeżeli umowa nie przewiduje realnego mechanizmu waloryzacji, cała zmiana ląduje na barkach wykonawcy.

Zdrowszym podejściem jest założenie od razu pewnej rezerwy w kosztach, a nie liczenie na cud gospodarczy. Kilka elementów, które często są ignorowane:

• wzrost płac – szczególnie przy umowach wieloletnich; od kilku lat kierunek jest raczej jeden,
• indeksacja materiałów – nawet jeśli SWZ przewiduje waloryzację, zwykle jest ona ograniczona (progi procentowe, katalog kosztów),
• koszt pieniądza w czasie – długie terminy płatności i zatrzymania gwarancyjne oznaczają, że część wynagrodzenia „pracuje przeciwko” wykonawcy,
• ryzyko zmian prawa (np. nowe obowiązki BHP, środowiskowe) w trakcie realizacji kontraktu.

Przy większych zamówieniach pomocne jest przygotowanie wewnętrznej analizy „co jeśli”: o ile może wzrosnąć koszt robocizny lub materiałów, zanim kontrakt przestanie być opłacalny. Lepiej odpaść na etapie przetargu, niż „utopić” się w trzyletniej umowie bez marginesu bezpieczeństwa.

Oferty wariantowe i dodatkowe zakresy – gdzie chowa się ryzyko

Część zamówień dopuszcza oferty wariantowe lub zakresy opcjonalne. To kuszące pole do kreatywności, ale jednocześnie wygodne miejsce na popełnienie błędu, który potem trudno naprawić.

Najczęstsze potknięcia:

• pomieszanie wariantu podstawowego z opcją – wykonawca wlicza do ceny podstawowej prace przewidziane jako opcja, tracąc przewagę cenową,
• brak spójności opisów – inny zakres robót w opisie oferty wariantowej niż w formularzu cenowym,
• nieuwzględnienie opcji w kalkulacji zasobów – oferent deklaruje gotowość realizacji zakresu opcjonalnego, ale realnie nie ma ludzi ani sprzętu, jeśli zamawiający zdecyduje się skorzystać z opcji.

Dobrym zwyczajem jest przygotowanie osobnych kalkulacji dla: zakresu podstawowego, każdego wariantu oraz każdej opcji. Mniej wygodnie w excelu, za to łatwiej obronić logikę ceny, gdy zamawiający dopytuje o poszczególne elementy.

Kryteria oceny ofert – błędne założenia wykonawców

Sporo wykonawców działa według prostego schematu: „najważniejsza jest cena, reszta to formalność”. Tymczasem wielu zamawiających od dawna stosuje rozbudowane kryteria pozacenowe – i to tam często rozstrzyga się wyścig. Kto je ignoruje albo źle rozumie, przegrywa przetarg o kilka punktów, choć cenowo był bezkonkurencyjny.

Niedocenianie kryteriów pozacenowych

Kryteria opisujące jakość, termin, doświadczenie zespołu czy organizację realizacji bywają traktowane jako „ładne opisy” do wypełnienia na końcu. To błąd strategiczny.

Typowe sytuacje:

• powielanie ogólników – opisy organizacji robót czy koncepcji realizacji są kopiowane z poprzednich postępowań, bez dopasowania do konkretnego zadania,
• niewykorzystanie „widełek” punktowych – zamawiający przewiduje skalę punktową (np. za skrócenie terminu czy wydłużenie gwarancji), a wykonawca składa ofertę na poziomie dającym tylko „średni” wynik,
• brak spójności między deklaracją a umową – oferent obiecuje bardzo rozbudowany nadzór czy dodatkowe zasoby, ale nie wlicza ich w cenę.

Kryteria pozacenowe to po prostu kolejny obszar negocjacji, tyle że „na papierze”. Im bardziej konkretna i realistyczna propozycja, tym większa szansa na przewagę nad konkurencją.

Zbyt odważne deklaracje – gdy „marketing” zjada opłacalność

Drugie ekstremum to oferty pisane „pod maksymalną liczbę punktów”, bez głębszej refleksji, jak to zrealizować. W teorii wszystko wygląda świetnie: bardzo krótki termin, wydłużona gwarancja, duża dostępność serwisu. W praktyce po podpisaniu umowy zaczynają się schody.

Najczęstsze zbyt śmiałe deklaracje:

• skrajne skracanie terminu realizacji – bez dodatkowych zasobów, zmian organizacji pracy czy realnej analizy kolizji z innymi branżami,
• maksymalnie długa gwarancja – deklarowana „na punkty”, ale bez przeliczenia kosztu utrzymania serwisu i ryzyka usterek przez cały okres,
• 24/7 serwis lub dyżury – ujęte w ofercie ogólnej, bez osobnej pozycji w kalkulacji kosztów.

Przy każdym kryterium warto zadać sobie brutalnie szczere pytanie: „ile mnie to naprawdę będzie kosztować przez cały okres umowy?”. Jeżeli różnica punktowa jest symboliczna, a koszt utrzymania deklarowanego poziomu usług – wysoki, lepiej zaproponować rozwiązanie mniej „efektowne”, ale realne.

Niewłaściwe odczytanie sposobu przyznawania punktów

Część kryteriów jest skonstruowana tak, że teoretycznie „najlepsza” deklaracja nie daje największej korzyści punktowej. Brzmi przewrotnie, ale łatwo się o tym przekonać, analizując konkretne wzory.

Spotykane błędy:

• ignorowanie ograniczeń progowych – zamawiający przyznaje maksymalną liczbę punktów powyżej pewnego poziomu (np. gwarancja „powyżej 60 miesięcy” zawsze = maksymalne punkty), a wykonawca deklaruje 96 miesięcy, zwiększając koszty bez zysku punktowego,
• mylenie kierunku oceniania – w niektórych kryteriach „więcej” nie znaczy „lepiej” (np. liczba dni na usunięcie awarii – im mniej, tym więcej punktów),
• błędne podstawienie danych do wzoru – część wykonawców przelicza sama spodziewane punkty, ale robi to według własnego schematu, nie tego z SWZ.

Dobrą praktyką jest rozpisanie sobie kilku wariantów deklaracji i policzenie, ile realnie można za nie dostać punktów. Czasem minimalna korekta terminu lub okresu gwarancji daje praktycznie ten sam wynik punktowy, a znacząco redukuje ryzyko po stronie wykonawcy.

„Jakość” w kryteriach a późniejsza realizacja

Kryteria jakościowe często dotyczą składu zespołu, standardu materiałów, metodologii pracy czy narzędzi kontroli. Kusi, żeby opisać „idealny świat”, a po podpisaniu umowy wrócić do codzienności. Problem w tym, że zamawiający coraz częściej pilnuje zgodności oferty z praktyką.

Najczęstsze pola minowe:

• konkretny zespół – jeśli w kryteriach oceniany jest skład osobowy, zamawiający może wymagać, aby osoby wskazane w ofercie faktycznie pracowały przy realizacji,
• standard materiałów – deklaracja zastosowania wyższej klasy rozwiązań (np. urządzeń, systemów), która nie jest później dochowana, to prosty przepis na spór,
• procedury kontroli jakości – ładnie opisane w ofercie, ale nieudokumentowane w praktyce (brak protokołów, raportów, harmonogramów przeglądów).

Jeżeli kryterium jakościowe przynosi istotną liczbę punktów, powinno mieć odzwierciedlenie nie tylko w opisie, ale też w budżecie, zasobach i organizacji projektu. Deklaracje „na papierze” są coraz częściej weryfikowane podczas realizacji kontraktu – i to nie tylko przy okazji sporów, ale również zwykłych kontroli.

Rozproszenie odpowiedzialności za kryteria w firmie

Ostatni, bardzo ludzki błąd: nad ofertą pracuje kilka działów, ale za kryteria pozacenowe tak naprawdę nikt nie czuje się odpowiedzialny. Dział techniczny dopieszcza kosztorys, prawnicy analizują umowę, a opis koncepcji wykonania ląduje na biurku osoby, która „ma chwilę i coś napisze”. Efekt bywa łatwy do przewidzenia.

Przy większych postępowaniach lepiej działa model, w którym:

• ktoś z zarządzania projektami lub produkcji odpowiada za opis organizacji realizacji,
• dział serwisu/utrzymania współtworzy deklaracje dotyczące gwarancji i obsługi posprzedażowej,
• osoba od analizy ryzyka (choćby nieformalnie pełniąca taką rolę) sprawdza, czy deklaracje da się dowieźć bez „spalenia” kontraktu.

Dobrze przygotowane kryteria pozacenowe nie tylko podnoszą szanse na wygraną, ale też porządkują myślenie o samym projekcie. Paradoksalnie – im więcej pracy przed złożeniem oferty, tym mniej nerwowych niespodzianek po podpisaniu umowy.

Najważniejsze wnioski

• Najwięcej błędów wynika z organizacji pracy, pośpiechu i „kopiuj–wklej” ze starych ofert, a nie z braku znajomości PZP – przegrywa się przez detale, które dało się zawczasu ogarnąć.
• Kopiowanie poprzednich dokumentów bez realnego dostosowania do nowego postępowania prowadzi do wpadek: stare daty, błędni zamawiający, nieaktualne wzory oświadczeń, brak reakcji na zmienione warunki udziału czy nowe wymogi co do formy podpisu.
• Ogólna znajomość przepisów to za mało – kluczem jest umiejętność przełożenia zapisów SWZ na konkretne działania (jakie dokumenty, kto je przygotowuje, jakie dane zbieramy, jak liczymy cenę i jak ją później uzasadnimy).
• Brak przygotowanych wzorów (np. kalkulacji kosztów, schematu wyjaśnień rażąco niskiej ceny) kończy się chaotycznymi odpowiedziami na wezwania zamawiającego, które formalnie nie „bronią” nawet sensownej oferty.
• Konsekwencje drobnych z pozoru błędów są bardzo kosztowne: odrzucenie oferty, strata czasu i pieniędzy na przygotowanie dokumentów, słabszy wizerunek u zamawiających, a w skrajnych sytuacjach spory i kary na etapie realizacji umowy.
• Detale formalne potrafią zabić nawet najlepszą ofertę – jeden brakujący podpis właściwej osoby czy brak pełnomocnictwa może zepchnąć wykonawcę na drugie miejsce, mimo najlepszej ceny i doświadczenia.